SOSTENIBILITÀ E SVILUPPO ORGANIZZATIVO
DELLE COOPERATIVE SOCIALI

Un percorso di ricerca rivolto a presidenti, dirigenti
e responsabili della cooperazione sociale


La ricerca ha l’obiettivo di individuare alcune ipotesi di azioni
per ripensare e progettare la sostenibilità organizzativa
della cooperativa in un’epoca di grandi cambiamenti
socio-economici

 

Percorso di ricerca "Sostenibilità e sviluppo organizzativo delle cooperative sociali"

Gustav Klimt, "L'Albero della Vita", 1905-1909.
Cartone/pannello, 138.8 cm × 102 cm, Museum für angewandte Kunst, Vienna.

 

LE CRITICITÀ PRESENTI NEL RIPENSARE LO SVILUPPO E LA SOSTENIBILITÀ DELLA COOPERATIVA

In questo momento storico è necessario e strategico fermarsi a ripensare il futuro della propria cooperativa sia all’interno della organizzazione che con altri attori presenti nel territorio: enti pubblici, aziende profit, associazioni di volontariato che possono offrire uno sguardo sui prodotti e i servizi offerti a supporto di rivisitazioni più mirate congruenti con le attese dei diversi interlocutori.

Nelle nostre esperienze di consulenza verifichiamo che la possibilità di ripensare lo sviluppo e la sostenibilità è ostacolata da una serie di criticità.

Tra le criticità ricorrenti ritroviamo:

  1. Modelli organizzativi incongruenti

    Sempre di più si constata come alcuni assetti e processi organizzativi sviluppati nelle cooperative mostrano, oggi, la loro incongruenza con le esigenze di contesto. Le divisioni fra settori e aree spesso creano all’interno della cooperativa delle forti separazioni/compartimentazioni delle competenze e delle conoscenze. Ma soprattutto non favoriscono sinergie interne e con l’esterno sui problemi di un territorio.

    Questi funzionamenti organizzativi non consentono di rispondere alle domande di supporto, cura e assistenza, sempre più complesse e articolate, dei cittadini e dei territori. La sostenibilità di un’impresa, in questo momento storico, ci sembra sia strettamente connessa alla possibilità di promuovere assetti e processi organizzativi più capaci di attivare network di conoscenze e competenze, di uscire dalle rigide divisioni, di rompere chiusure.

    Non sempre però lo sviluppo e la sostenibilità delle imprese sociali in contesti mutevoli è pensata e rappresentata come un processo che deve attivare una radicale trasformazione dei modelli e dei processi organizzativi.

  2. La delega onnipotente

    Una seconda criticità è relativa alla delega onnipotente a un singolo, a un’autorità. In alcune situazioni il dirigente, il responsabile, il presidente si assume il compito di ripensare la sostenibilità dell’impresa attraverso la ricerca di nuove commesse, l’attivazione di partnership e co-progettazioni con altri soggetti. L’esito è quello di alimentare l’illusione che le doti, le competenze, le conoscenze sui problemi e quelle relazionali del capo/leader siano l’unico strumento per promuovere lo sviluppo dell’organizzazione. E che da solo possa risolvere il destino della cooperativa.

    Questo far appello alle dimensioni soggettive e individuali mette in secondo piano l’organizzazione con i suoi assetti e processi di lavoro, occultando il fatto che per stare nel contesto è cruciale ripensare al funzionamento organizzativo (a un’organizzazione più adeguata e dinamica). I dirigenti nell’accettare la delega totale non aiutano a far vedere e a far riconoscere che la sostenibilità di un’impresa è un esito collettivo, sistemico. E che lo sviluppo implica un agire organizzativo capace di coinvolgere i soci, i lavoratori, i territori.

  3. Non si riesce a fermarsi e a formarsi

    Alcuni dirigenti sostengono di non sentirsi sufficientemente attrezzati a governare l’impresa cooperativa in un momento storico di grande instabilità sociale ed economica. Affermano che non sempre possiedono le competenze per costruire visioni sulla strada da intraprendere, per collocarsi nel mercato, per valutare le priorità dei problemi da trattare, per promuovere lo sviluppo e favorire la sostenibilità economica. Sperimentano notevoli difficoltà a comprendere quello che sta succedendo e a prefigurare azioni conseguenti.

    Tuttavia, presi dall’emergenza/urgenza di agire/fare/intervenire per non perdere delle opportunità, spesso non riescono a fermarsi e a formarsi. Risulta difficile individuare luoghi per poter avviare dei processi di apprendimento di nuove conoscenze e competenze capaci di immaginare nuove sostenibilità.

  4. La sottovalutazione dei passaggi di autorità

    In molte cooperative si discute della necessità di avviare dei passaggi di leadership, ma questi passaggi non sembrano sufficientemente rappresentati e accompagnati. Ad esempio: il passaggio di un presidente alla nomina di uno nuovo è spesso sottovalutato nella portata affettiva ed emotiva in gioco.

    È difficile assumere che il passaggio di leadership, spesso vissuto come impossibile o come perdita/vuoto, con un’elaborazione limitata delle dimensioni affettive possa mettere in discussione la sostenibilità futura della cooperativa.

    È necessario ripensare radicalmente il funzionamento organizzativo e ad altre forme di governo interrogandosi sul futuro della cooperativa, su come dare continuità al lavoro e ai progetti, su come costruire fiducie per consentire questo, su come riconquistare spazi di autonomia nel pensarsi anche autori dei processi organizzativi riconoscendosi competenze e capacità differenti e diverse.

DARSI UN SPAZIO E UN TEMPO PER RIPENSARE LO SVILUPPO E LA SOSTENIBILITÀ

Nelle nostre esperienze di consulenza sperimentate in questi anni nelle cooperative sociali abbiamo constatato che per poter ripensare la sostenibilità della cooperativa occorra fermarsi/sostare per:

Nelle attività consulenziali alcune volte abbiamo osservato come le cooperative, imbrigliate nell’emergenze/urgenze di agire, non riescono a darsi uno spazio e un tempo per sviluppare nuove sostenibilità.

I dirigenti, presidenti, responsabili presi dalla gestione quotidiana fanno fatica a dotarsi di momenti specifici per produrre letture originali, partnership impensate, modelli organizzativi innovativi.

Il non dotarsi di momenti dedicati per progettare lo sviluppo e la sostenibilità della cooperativa non aiuta a capire come affrontare le criticità precedentemente enunciate.

Ed è proprio a partire da queste fatiche a "ripensare" allo sviluppo e alla sostenibilità della cooperativa che proponiamo un percorso di ricerca volto a individuare e a comprendere meglio queste stesse criticità e le ipotesi per affrontarle.


ARTICOLAZIONE E PERCORSO DI RICERCA

La ricerca si realizza attraverso il coinvolgimento di 10-15 realtà cooperative.

Si prefigura la costituzione di un gruppo di presidenti/dirigenti interessati ad approfondire delle specifiche comprensioni sui processi organizzativi che si possono attivare per immaginare lo sviluppo e la sostenibilità economica della propria cooperativa.

 

Le tappe della ricerca

DESTINATARI

Cooperative sociali, Consorzi, Associazioni di categoria (Federsolidarietà, Lega Coop, Confcooperative, …).


Qualora fosse di vostro interesse vi chiediamo di darci un vostro riscontro entro il 10 maggio 2019 e verrete contattati.
Il percorso di ricerca avrà avvio il 27 maggio 2019. Le date successive verranno concordate con i partecipanti.


Riferimenti per il percorso di ricerca:

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