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"Affetti e tecnologie nel futuro delle organizzazioni"


26.27 ottobre 2000

Milano, Corso Magenta n. 61, Palazzo delle Stelline 

 

Il tema

Nelle Giornate di Studio 2000 l’attenzione sarà rivolta ad alcuni fenomeni che oggi segnano fortemente la quotidianità dei contesti lavorativi e che sembrano riconducibili all’introduzione di nuove strumentazioni tecnologiche collegate, in modo più o meno diretto, ai processi di razionalizzazione organizzativa in atto.

Si tratta di affrontare una problematica particolarmente densa, avvolta da un’inevitabile opacità e carica di interrogativi relativi alle complesse relazioni esistenti tra la ricerca di efficienza dei sistemi produttivi e gli interessi, i propositi, gli atteggiamenti e le rappresentazioni delle persone, essenziali componenti della realtà lavorativa.

Affetti e tecnologie: due parole che rimandano a mondi distanti e separati, apparentemente dominati da opposte istanze, parole evocative che aprono grandi scenari, ma che possono avere declinazioni più precise in riferimento alle trasformazioni che attraversano le organizzazioni e in particolare le organizzazioni che producono servizi.

Tecnologie: indica complessivamente quei processi di razionalizzazione che modificano o tendono a modificare in modo consistente le logiche e le modalità concrete di svolgimento delle attività lavorative, come ad esempio l’utilizzo in rete di sistemi informativi, la certificazione di qualità, le procedure di accreditamento, i sistemi di valutazione del personale, l’introduzione della logica di decentramento del budget e di centralizzazione del controllo.

Affetti: esprime la sfera di investimenti relazionali ed emotivi che circolano all’interno delle organizzazioni lavorative e che riguardano i rapporti tra persone e gruppi, tra soggetti collocati in posizioni disimmetriche, portatori di diverse culture e competenze; i rapporti che i singoli hanno con l’organizzazione nel suo insieme, sostenuti da diverse identificazioni; i rapporti con mutevoli oggetti di lavoro, variamente riconosciuti, assunti e condivisi.

La congiunzione e segnala che connessioni e intrecci tra queste diverse dimensioni dell’agire nelle organizzazioni non sono immediati.

Si adottano tecnologie sofisticate per rendere più rapido il trattamento dei dati, per valutare costi e rendimenti, per facilitare le comunicazioni, per raggiungere maggiore efficienza ed efficacia. Tutto dovrebbe concorrere al miglioramento delle condizioni di produzione e dei risultati attesi, per cui si mobilitano (vengono proposti e richiesti) coinvolgimenti di tutti i livelli organizzativi, da chi lavora a diretto contatto con il cliente finale a chi ha ruoli direttivi e gestionali. Ma accanto ad adesioni positive e ad attese fiduciose emergono anche - e spesso in modo prevalente - reazioni confuse, smarrimenti, diffidenze, ambivalenze e si diffondono disaffezioni per il lavoro, allentamenti di legami, indebolimenti di identificazioni, insoddisfazioni a cui sono sottese incertezze e paure per il futuro. Si generano turbolenze affettive che condizionano e rischiano di vanificare gli investimenti per rendere l’organizzazione e i suoi prodotti più adeguati alle esigenze del mercato.


Specificità dei Servizi

Anche i Servizi sanitari e sociali, per effetto di un’assimilazione con altre organizzazioni produttive (che spinge verso una più marcata "aziendalizzazione") e per le crescenti pressioni al raggiungimento di una maggiore efficienza, sono impegnati in processi di innovazione in cui il ricorso a tecnologie, che in forme sempre più accessibili si presentano idonee ad offrire soluzioni solide e definitive per problemi lavorativi e organizzativi, è fortemente presente.

L’incontro con le tecnologie, portatrici di indiscutibile razionalità ed efficienza operativa, è così intrinsecamente colorato di ottimismo e alimenta aspettative di riuscita e di successo. In particolare nei Servizi pubblici, negli Enti locali, nelle aziende sanitarie e socioassistenziali, sembra di poter corrispondere per questa strada ad un risanamento di sprechi e disfunzioni, insistentemente richiesto anche a livello politico. Su questa onda si arriva talvolta quasi a delegare, in modo acritico, alle tecnologie e alle razionalizzazioni ad esse connesse delle riprogettazioni parziali o complessive del funzionamento organizzativo e delle attività operative.

Ma se è vero che ogni innovazione tecnologica si inscrive in una logica organizzativa, ne è portatrice e promotrice, trasformando decisamente prodotti e modi di produzione, è anche vero che nelle organizzazioni che producono servizi, dove l’oggetto di lavoro è comunque poco tangibile e relativamente indefinito, l'introduzione di razionalità cogenti, mutuate da strutture e culture orientate alla produzione di merci, può facilmente tradursi in procedure astratte di controllo dell’operatività, in richieste di sottomissione a regolamentazioni autoritarie estranee al contesto e sostanzialmente non legittimate. Si possono sviluppare allora sostegni e condivisioni all’introduzione di processi di razionalizzazione che sono dettati da dipendenza o da un uniformarsi strumentale a modelli dominanti o da ricerca di acquisizione di potere e d’altro lato, a volte in modo speculare, possono manifestarsi reazioni di contrapposizione e rifiuto, di passività e silente ostruzionismo.

In queste vicende quel che appare soprattutto in gioco è l’investimento progettuale complessivo per la realizzazione di cambiamenti che effettivamente possano migliorare la produzione di servizi attraverso l’ausilio integrato delle tecnologie, delle competenze e delle motivazioni dei soggetti coinvolti.


La sfida

Non si tratta di schierarsi pro o contro, di sposare le nuove tecnologie o di prendere sdegnosamente distanza. Emerge piuttosto come cruciale la necessità di un confronto approfondito con le ambivalenze e i paradossi che la loro introduzione trascina nelle situazioni lavorative, provocando confusioni e inquietudini, affaticamenti e dispiaceri.

Le persone sembrano esposte a continue richieste paradossali.
I nuovi strumenti informatici richiamano e sostengono anche concretamente l’importanza e la facilità di sviluppare comunicazioni e connessioni, integrazioni tra diversi ruoli e diverse parti dell’organizzazione per garantire servizi più adeguati: d’altro lato gli stessi strumenti allentano interazioni tradizionalmente consolidate tra colleghi e svuotano ambiti di ricomposizione parziale costituitisi nel tempo, rafforzano le prestazioni individuali, collocando ciascun operatore in ruoli definiti da responsabilità e competenze specifiche che alimentano divisioni dell’attività e frammentazioni.

Per la qualità dei servizi si insiste sulla centralità del cliente, l’attenzione alla sua specifica individualità che richiede di affinare competenze per fornire risposte precise, differenziate, mirate, prendendo decisioni discrezionali; d’altra parte si assiste al moltiplicarsi di procedure di controllo sull’operatività dei singoli, attraverso moduli di rilevazione di tempi e contenuti dell’attività, attraverso iter prefissati per l’approvazione di ogni tipo di domanda, attraverso una costante richiesta di visibilizzazione del lavoro svolto, che porta a perdere di vista gli obiettivi reali e prioritari del lavoro e a scivolare in nuove forme di burocratizzazione.

La decentralizzazione che viene introdotta attraverso l’articolazione in centri di costo, la definizione di budget per settori e unità operative, l’impostazione di strutture a rete comporta l’esercizio di autonomie decisionali da parte dei responsabili anche a livelli intermedi; contemporaneamente tuttavia si sono realizzati accorpamenti e ridefinizioni di ambiti territoriali, suggeriti da criteri di efficienza economica che sul piano organizzativo di fatto portano a verticalizzazioni dei gradi di responsabilità, allontanano sempre più chi dirige dalla quotidianità dei problemi e appesantiscono chi opera alla base.

La produzione di servizi diversificati e individualizzati e al tempo stesso rispondenti a criteri di ottimizzazione del rapporto costi/benefici richiede ai singoli operatori una forte condivisione della mission dell’organizzazione di cui fanno parte e una interiorizzazione di orientamenti e finalità che illuminino criteri e obiettivi per l’azione. Al di là di tutte le questioni che questo apre nelle relazioni individuo-organizzazione, datore di lavoro-lavoratore e al di là delle massicce barriere che nel nostro paese rendono fragili le identificazioni con tutto ciò che è pubblico, se da un lato si punta al massimo per ottenere adesione, dall’altro si proclama la necessità di ristrutturazioni e di flessibilità organizzative che si traducono in spostamenti di personale, cambiamenti rapidi di capi e colleghi, modificazioni sostanziali nei contenuti delle attività. Si generano così insicurezze e incertezze, si inducono continue perturbazioni nelle motivazioni e negli investimenti che i singoli possono avere rispetto al lavoro e che riguardano soprattutto gli elementi con cui si è quotidianamente a contatto.

Non possiamo eludere queste situazioni paradossali che continuamente si ripropongono nelle organizzazioni e in particolare nei Servizi. Neppure possiamo immaginare che siano facilmente riducibili eliminando le contraddizioni, né possiamo illuderci di ricorrere ad una utopica razionalità ricompositiva o di minimizzare o addomesticare le passioni e le disperazioni. Siamo piuttosto chiamati a entrare in campo, a misurarci con le incongruenze. Come sappiamo i paradossi nel sociale sono aree di opportunità.
Inerzie e ritardi che, forse più che in altri settori, sembrano accompagnare nei Servizi introduzioni di tecnologie e razionalizzazioni organizzative possono essere letti non solo e non tanto come resistenze ai cambiamenti, da combattere o segnali di bassa propensione alla modernizzazione, derivanti da orientamenti culturali arretrati: possono essere visti come spie di difficoltà (probabilmente presenti in forme meno esplicite anche in altre organizzazioni) che vanno affrontate con analisi più sottili e perspicue, con comprensioni più attente alle specificità culturali dei contesti organizzativi e alla complessità inscritta nel lavorare con oggetti almeno in parte immateriali.

Sono queste osservazioni e preoccupazioni che mettiamo al centro delle Giornate di Studio per costruire con diversi interlocutori confronti e approfondimenti, per mantenere viva la ricerca sulla realtà organizzativa, per rivisitare alla luce di ulteriori e più affinati riconoscimenti dei problemi orientamenti e scelte nel campo della formazione e della consulenza.

 

PROGRAMMA


26 ottobre 2000
ore 9.30   Presentazione delle Giornate di Studio a cura di A. Riccio.
  M. Brunod: "La modernizzazione nelle organizzazioni lavorative tra trasparenze e occultamenti, riconoscimenti e negazioni, speranze e sofferenze".
  B. Manghi: "Inediti modelli di funzionamento organizzativo e riproposizioni di collaudate semplificazioni della complessità nell’era del mercato globale".
  R. Rozzi: "Razionalizzazioni organizzative: costruire e distruggere prodotti e affetti".
ore 14,30 Lavori di gruppo su questioni aperte dalle relazioni della mattina.
ore 20.00  Cena presso la sede dello Studio APS.

27 ottobre 2000
ore 9.30   Presentazione e discussione sugli esiti dei lavori di gruppo.
  Dibattito.
 

Conclusioni a cura di F. Olivetti Manoukian: "Come muoversi in questi cambiamenti, il possibile ruolo della formazione e della consulenza".

 

 

Elenco Giornate di Studio


Elfo Puccini teatro d'arte contemporanea

Giornate di Studio 2018


2018 - Tempi di passaggi e passaggi organizzativi:
successioni, generazioni, transiti...

Giornate di Studio 2017

2017 - Governare le organizzazioni e noi stessi
in scenari incerti e turbolenti

Giornata di Studio 2015

2015 - Riorganizzare: tra apparenze e realtà

Giornata di Studio 20132013 - Generare evoluzioni e opportunità in situazioni di crisi

Giornata di Studio 2012

2012 - …Lavoro che c’è,
lavoro che non c’è…

Giornata di Studio 20112011 - Paure, fatiche, sofferenze e illusioni: ipotesi d'intervento nelle situazioni di
lavoro

Giornata di Studio 20102010 - Sofferenze e illusioni nelle organizzazioni: decostruire per ricostruire

Giornata di Studio 20092009 - Politiche della formazione: opzioni, iniziative, esiti

Giornata di Studio 20082008 - Senso e valore politico dell'agire nelle organizzazioni

Giornata di Studio 20072007 - Incomprensibilità dei contesti, irrazionalità e perversioni organizzative

Giornata di Studio 2006

2006 - Immaginare un futuro per le nostre organizzazioni: desideri, riconoscimenti, riappropriazioni

Giornata di Studio 20052005 - Intervenire nelle organizzazioni lavorative: l’approccio psicosociologico nella consulenza e nella gestione organizzativa

Giornata di Studio 20042004 - Costruire organizzazioni sostenibili in contesti turbolenti

Giornata di Studio 2003

2003 - La formazione nella società del lavoro flessibile

Giornata di Studio 20022002 - Flessibilità lavorative: opportunità e rischi nella ricerca d’identità (2)

Giornata di Studio 20012001 - Flessibilità lavorative: opportunità e rischi nella ricerca d’identità (1)

Giornata di Studio 20002000 - Affetti e tecnologie nel futuro delle organizzazioni

Giornata di Studio 19991999 - Produzione di valore nei servizi: la considerazione delle variabili economiche nei processi di riorganizzazione

Giornata di Studio 19981998 - Enti pubblici e privato sociale: collaborazioni, competizioni ed esternalizzazioni

Giornata di Studio 19971997 - Responsabilità gestionale e assunzione di un potere costruttivo

Giornata di Studio 19921992 - Intervento e cambiamento nelle organizzazioni

Giornata di Studio 19911991 - Governo e conoscenza:
il management delle organizzazioni tra casualità, comprensione e manipolazione

Giornata di Studio 19901990 - Ideologie e miti nelle organizzazioni aziendali